長(cháng)期以來(lái)在管理圈有一個(gè)錯誤的觀(guān)念，即“首席執行官說(shuō)了算”，我把它稱(chēng)為管理層謬論。如今，首席執行官已經(jīng)不再是一個(gè)統治者，更多時(shí)候，他***學(xué)著(zhù)以平等地位中的一人來(lái)領(lǐng)導，而不是一個(gè)高高在上的領(lǐng)導。首席執行官需要確保他們制定的戰略被有影響力、有說(shuō)服力和有秩序地執行。而沒(méi)有任何一個(gè)首席執行官靠單打獨斗能做到這些。

    要培養追隨力，即培養更多強大的追隨者，其中一個(gè)方法就是向中層領(lǐng)導授權。對這個(gè)方法持懷疑態(tài)度的人可能會(huì )想：向中層領(lǐng)導授權會(huì )不會(huì )逐漸破壞首席執行官的威信呢？依我之見(jiàn)，結果恰恰相反。因為中層管理者在他們管理的結果中有既得利益，授權將激勵他們更多地投入工作。而且這樣一來(lái)，高層領(lǐng)導將有更多的時(shí)間來(lái)完成更多的其他工作。

    中層領(lǐng)導力不僅僅指管理能力或者成為一個(gè)好的管理者，而是從整個(gè)組織的高度來(lái)做事情，包括戰略性地思考、計劃以及執行，等等。高層領(lǐng)導不用親自執行，而是讓中層領(lǐng)導來(lái)執行，而中層領(lǐng)導則學(xué)著(zhù)進(jìn)行戰略性的思考和行動(dòng)。

    從中層施展領(lǐng)導力，也就是沃頓商學(xué)院教授尤西姆（Michael Useem）所說(shuō)的“向上領(lǐng)導”，需要中層領(lǐng)導有統觀(guān)全局，找準自己領(lǐng)導角色位置的能力。成功的中層領(lǐng)導***做好以下幾點(diǎn)：

    1. 從大局考慮。管理是關(guān)于怎樣做好事情的學(xué)科，很多管理者習慣于從細節考慮，因為管理者最高只需要為自己部門(mén)的事情負責，而不是整個(gè)公司的事情。注重細節固然很重要，但是在向上管理中，有必要更多地采取一種從大局考慮的方式，可以偶爾想一想能做些什么，而不是做了些什么。像政治一樣，領(lǐng)導的關(guān)鍵就是將可能變?yōu)楝F實(shí)。

    2. 對他人有影響力。沒(méi)有說(shuō)服力的組織將一事無(wú)成。中層領(lǐng)導***要有說(shuō)服力，這建立在兩個(gè)要點(diǎn)之上，好的口才和成功的案例。真正的影響力在于領(lǐng)導本身是一個(gè)有價(jià)值的資源和一個(gè)可靠的人，而這兩點(diǎn)是通過(guò)他完成的成功案例和取得的成就來(lái)證明的。你可以說(shuō)的天花亂墜，但是如果你做不出什么來(lái)，你將***不能有效地領(lǐng)導。

    3. 能夠應對否決。生活中被否決的情形總是多于被認同。學(xué)會(huì )應對否決。這一點(diǎn)上需要學(xué)習的好的例子是演員，通常他們出演的角色被否定得越多，被肯定得也就越多。有效的應對法則是告訴自己，被否決的是這事情，而不是自己的個(gè)人能力。管理者們***像演員一樣看待否決，被否決的不是他們本人，而是他們扮演的角色。避免自我否決的關(guān)鍵就是將自我與角色分開(kāi)。

    4. 堅持。如果你沒(méi)有偶爾被打敗，說(shuō)明你努力得還不夠。失敗并不可恥，而拒絕你可能克服的有價(jià)值的挑戰才是可恥的。如何應對否決是***重要的。而應對否決需要堅持，而堅持是成功的內在動(dòng)力。對于領(lǐng)導來(lái)說(shuō)，成功的動(dòng)力始于自身，但又離不開(kāi)團隊。組織需要能迅速從失敗的打擊中恢復的領(lǐng)導，他們不僅想讓自己變得***，也想讓組織里的其他人變得***。如果說(shuō)當今的經(jīng)濟衰退還有一線(xiàn)復蘇的希望，那就是一代積極進(jìn)取的領(lǐng)導正在學(xué)會(huì )應對困難。他們現在所磨礪出來(lái)的能力將有助于他們未來(lái)幾年的發(fā)展。

    著(zhù)手實(shí)施中層領(lǐng)導

    很少有執行官像赫塞爾本（Frances   Hesselbein）那樣了解中層的力量，赫塞爾本擔任女.童子軍（Girl Scouts of   America）的首席執行官已很長(cháng)時(shí)間。對于中層領(lǐng)導她甚至自己創(chuàng )造了一個(gè)名詞：環(huán)形管理。就像她在   《赫塞爾本論領(lǐng)導才能》一書(shū)中所說(shuō)的，如果組織結構是環(huán)形的，她要確保首席執行官處在組織的中心位置。但她所指的并不是獲取權力的中心，而是分享權力的中心。她認為她的角色更多的是一個(gè)引導者，通過(guò)鼓勵員工做決定來(lái)提高員工的責任與主導性。

    因為我們處在一個(gè)不景氣的經(jīng)濟環(huán)境下，發(fā)展高層領(lǐng)導就愈加重要。通過(guò)從內部提拔和從外部聘用兩種方式結合，公司可以發(fā)展出一些領(lǐng)導。而從內部中層預備高層領(lǐng)導需要遵循“先準備，后執行”的原則，這也是一個(gè)久負盛名的軍事價(jià)值觀(guān)。領(lǐng)導可以通過(guò)以下方法促進(jìn)發(fā)展中層領(lǐng)導：

    讓員工知道中層領(lǐng)導的可能性。高層領(lǐng)導***讓員工知道他們想讓員工發(fā)展，而這種發(fā)展不只是設定拓展目標，而且是承擔起更有挑戰性的任務(wù)。告訴員工公司里有哪些事情可以做，然后引導員工朝這些方面發(fā)展。

    鼓勵崗位輪換。崗位交叉機制的功能是多樣的。它能鼓勵員工學(xué)習新技能和與不同背景及***領(lǐng)域的人相處，它也是了解公司業(yè)務(wù)的快捷方法。崗位輪換能讓員工的工作更多地強調學(xué)習新技能，而不是結果，在使用新技能時(shí)，也就產(chǎn)生了責任。（在過(guò)去，公司總是在很短的時(shí)間內倉促地確定有潛力的管理者。這樣的舉措導致責任的缺乏。因為在管理者的經(jīng)營(yíng)成果還沒(méi)有得到評估之前他可能就被提拔了。這種舉措更多強調位置，而不是學(xué)習。）

    呼吁個(gè)人自主思考與行動(dòng)。對有些人來(lái)說(shuō)，學(xué)習戰略性的思考和行動(dòng)很自然，但對另一些人來(lái)說(shuō)卻很勉強。因此一些管理者需要花時(shí)間來(lái)解釋怎么樣算是戰略性的思考和行動(dòng)。如果中層管理者能將自己從日復一日的戰術(shù)性努力中解脫出來(lái)，花更多的時(shí)間思考她能做些什么來(lái)提***率，推進(jìn)創(chuàng )新，以及為公司增加更多的價(jià)值，她就具備了戰略性理念。這種理念轉變會(huì )讓有些人感到迷惑。但對另外一些人來(lái)說(shuō)是一種解放。但是不要放棄那些領(lǐng)悟的比較慢的員工，他們只是需要更多一點(diǎn)指導。所以要教會(huì )員工怎樣是站在一個(gè)更高的水平上工作。要點(diǎn)：戰略性工作意味著(zhù)少一點(diǎn)與下屬的日?；?dòng)，而多一點(diǎn)與同級和上級的日?；?dòng)。

    建立向上領(lǐng)導的文化。高層領(lǐng)導要做下屬的后盾，這在***程度上意味著(zhù)如果下屬失敗了，高層領(lǐng)導會(huì )讓下屬的個(gè)人職業(yè)不受影響。你需要允許下屬?lài)L試，同時(shí)，如果他們嘗試失敗，你要與他們站在一起。如果下屬知道他們犯的錯誤不會(huì )毀了他們的職業(yè)生涯，他們會(huì )更愿意去做一些新的嘗試。

    承認領(lǐng)導力遺產(chǎn)的重要性

    首席執行官特別需要培養有能力的中層領(lǐng)導，其另一個(gè)原因是這關(guān)系到他們在卸任時(shí)能為公司留下什么。這是高層領(lǐng)導都會(huì )遇到的一個(gè)很有懸念問(wèn)題。如果說(shuō)努力往更高職位發(fā)展的能力原來(lái)很重要，突然之間它變得不那么重要了，而滿(mǎn)足與支持員工變成了***重要的。領(lǐng)導***滿(mǎn)足員工的期望。他要做的***重要的就是影響員工，讓員工服從他的領(lǐng)導。就是說(shuō)首席執行官不用親自去做員工要做的工作，他只需要給員工指明方向并進(jìn)行指導。

    高層領(lǐng)導還需要鼓舞士氣。他們的工作***是讓員工明白在公司內做一些事情是可能的也是迫切需要的，這樣員工不僅知道了完成任務(wù)的重要性，而且親身感受到這種重要性。首席執行官的影響至此而已。你需要做的是讓其他員工也同等地感受到事情的緊迫性，并和你一樣戰略性的思考、計劃和行動(dòng)，只有采用中層領(lǐng)導的方式才能做到這一點(diǎn)。

    廣告界傳奇人物奧格威（David Ogilvy）有一些鼓勵中層領(lǐng)導的有效方法。就像傳記作者羅馬（Ken Roman）在他的《麥迪遜大道王者》（The King of Madison Avenue）一書(shū)中所寫(xiě)的，奧格威每次在開(kāi)董事會(huì )之前，都要在每個(gè)董事座位前面的桌子上放上一個(gè)俄羅斯套娃玩具，在***小的一個(gè)套娃里放著(zhù)一個(gè)紙條寫(xiě)著(zhù)：“如果你聘用的人能力不如你，我們將成為一個(gè)矮人公司。而如果你聘用的人能力比你強，我們將成為一個(gè)巨人公司?！边@種理念幫助奧格威將自己的公司發(fā)展得具有創(chuàng )造力和活力，也幫助他招募到能帶領(lǐng)公司向更高水平發(fā)展的新一代領(lǐng)導。奧格威的同事夏蘭澤（Shelly Lazarus）就是奧格威成功培養的中層領(lǐng)導代表之一，她擔任奧格威公司的首席執行官多年。同樣的，夏蘭澤也很鼓勵中層領(lǐng)導。

    一個(gè)領(lǐng)導成功與否是通過(guò)結果來(lái)衡量的，即通過(guò)他們取得的成就來(lái)衡量。通過(guò)一個(gè)領(lǐng)導在卸任時(shí)他所領(lǐng)導的公司的狀況，可以很好的評價(jià)這個(gè)領(lǐng)導成功與否。在經(jīng)濟大蕭條中，有太多的高層執行者在卸任時(shí)給公司留下一個(gè)爛攤子，回想一下，他們完全是一些失敗的領(lǐng)導。如果將這些經(jīng)濟災難歸因于沒(méi)有能夠鼓勵一個(gè)更強的中層領(lǐng)導是有一點(diǎn)牽強，但是如果當時(shí)有一個(gè)更強的中層領(lǐng)導，而且他們被允許表達自己的想法，一些讓人震驚的冒險舉動(dòng)可能會(huì )減少一點(diǎn)，尤其是金融領(lǐng)域的冒險活動(dòng)。

    為公司留下的是什么，這真的很重要，因此，首席執行官以及他的高層團隊需要預備一些接班人。你需要鼓勵那些能獨立思考，自主行動(dòng)，以及能做出有益公司的事情的人。一個(gè)***的首席執行官所具備的能力也是一個(gè)***的中層領(lǐng)導所固有的，你需要辨別和發(fā)展那些有能力和有愿望領(lǐng)導整個(gè)公司的人。

    發(fā)展有領(lǐng)導能力的中層領(lǐng)導是一種明智的管理舉措。它不僅能夠在不久的將來(lái)創(chuàng )造一個(gè)更強壯的組織，而且能夠讓中層領(lǐng)導為以后履行高層領(lǐng)導職務(wù)做更多的準備。這項舉措讓中層有更多空間發(fā)揮和鍛煉才能。并不是所有的人都適合當高層領(lǐng)導，但那些有這個(gè)能力的人應該盡早被預備起來(lái)。即使中層管理者職位不變，如果高層教導、鼓勵并呼吁他們展示領(lǐng)導力，他們也會(huì )充滿(mǎn)自信地去做。中層領(lǐng)導將提高公司的生存能力，促進(jìn)公司的繁榮。